Actividad 4. Técnicas de Habilidades directivas.
La habilidad es la capacidad, gracia y destreza para ejecutar algo, que
posee cada individuo, adquirida por el aprendizaje, capaz de producir
resultados previstos con el máximo de certeza, con el mínimo de tiempo y
economía y con el máximo de seguridad.
La palabra directiva es un derivado de los términos directivo y dirección,
que consiste en guiar las acciones hacia el logro de los objetivos de una
empresa u organización.
Es por ello que se puede definir las habilidades directivas como aquellas
habilidades necesarias para manejar la propia vida así como las
relaciones con otros, siendo el arte de supervisar y dirigir personal para el
logro y cumplimiento de los objetivos de una organización, las cuales implican
un buen manejo de las relaciones sociales y de la comunicación.
Esto conlleva a que las organizaciones actuales se requieren directivos
competitivos, buenos estrategas, innovadores, proactivos, participativos, que
sepan manejar adecuadamente los recursos con los que cuenta, en equilibrio con
la vida personal y la vida laboral, porque resultan más exitosos. El cual
aplique diversas técnicas para el desarrollo de dichas habilidades.
1. Técnica de las 7S de MCKINSEY.
La técnica de las 7S de McKinsey es un modelo que señala los 7
factores básicos para que funcione cualquier organización. Metodología que se
emplea para evaluar si la implantación de cualquier tipo de estrategia es
coherente con el día a día de la empresa. De no ser así, se deben hacer cambios
para alinear la estrategia con la realidad. Su importancia radica en la
combinación que se crea entre los 7 factores, teniendo en cuenta todos los
factores, donde se consigue alinear la estrategia con el comportamiento
diario y así mejorar los resultados de cualquier empresa.
Esta técnica define múltiples factores, los cuales se dividen en dos
grupos:
-Habilidades emocionales o Soft skills: Shared Values, Skills, Style y
Staff.
-Habilidades racionales o Hard skills: Strategy, Structure y Systems.
Compuesto por 7 esferas conectadas entre sí, con un elemento central que
son los “valores compartidos”, se detallan los siguientes factores:
1. Style (estilo): El estilo es la cultura de la organización. Normalmente es la
cúpula quien debe establecer las bases de los comportamientos y buenas
prácticas que marcarán el estilo y la forma de ser de la empresa. Además, deben
ser los directivos y jefes los primeros en dar ejemplo al resto de empleados de
la empresa.
2. Staff (personal): Los empleados son la columna vertebral de cualquier
organización y uno de sus más importantes activos. Es por ello que la forma de
tratar a los recursos humanos debe estar alienada con la estrategia.
3. Systems (sistemas): Incluye los procesos internos y los sistemas de información que
posibilitan el funcionamiento de la empresa. Los procesos y la información
pueden compararse con la sangre que fluye por un cuerpo.
4. Strategy (estrategia): se basa en la manera de organizar y enfocar los recursos,
para conseguir los objetivos de la organización. Podríamos compararlo con el
cerebro de una organización.
5. Structure (estructura): Es la manera en que se organizan, se relacionan e
interactúan las distintas variables y unidades del negocio. La estructura puede
ser departamental o no, con una jerarquía lineal, matricial, divisional o de
otro tipo. Asimismo, se puede dividir geográficamente (local, estatal o
plurinacional), de gestión centralizada o descentralizada, etc.
También la estructura puede depender de la fórmula jurídica que tiene la
entidad (sociedad anónima, limitada, cooperativa, joint-ventur, entre otros) y
el modelo de expansión que se busca (franquicias, orgánica, fusiones, entre
otros).
6. Skills (habilidades): Se refiere a las habilidades y capacidades requeridas por
los miembros de la organización. Es lo que Michael Porte llama Competencias
Centrales. También puede referirse al know how de la compañía.
7. Shared values (valores compartidos): Los valores compartidos son el corazón de la
empresa. Lo que une a sus miembros y alinea a todos ellos en la misma
dirección.
La fortaleza de las 7S radica en ser una herramienta de diagnóstico
para entender por qué las organizaciones son ineficaces; y, analizados los
puntos débiles y realizados cambios, se conduce a un cambio organizacional,
implicando al total de la compañía que puede hacer mejorar significativamente
su forma de funcionar y sus resultados.
El Outsourcing o Tercerización (también llamada subcontratación) es una
técnica innovadora de administración, que consiste en la transferencia a
terceros de ciertos procesos complementarios que no forman parte del giro
principal del negocio, permitiendo la concentración de los esfuerzos en las
actividades esenciales a fin de obtener competitividad y resultados tangibles.
Esta busca agilizar y economizar los procesos productivos para el cumplimiento
eficiente de los objetivos sociales, permitiendo a la empresa centrarse en los
objetivos propios.
Se fundamenta en un proceso de gestión implicando cambios en la estructura
de la empresa (cultura, procedimientos, sistemas, controles y tecnología),
cuyos objetivos son la optimización y adecuación de los costos relacionados con
la gestión, en función de las necesidades reales; eliminar los riesgos por obsolescencia
tecnológica y la concentración en la propia actividad de la organización.
Su importancia radica en concentrar los esfuerzos de la compañía en las
actividades principales del giro de negocios. Dónde pretende otorgar mayor
valor agregado para los clientes y productos mediante agilidad y oportunidad en
el manejo de los procesos transferidos, una reducción de los tiempos de
procesamiento e inclusive, en la mayoría de los casos, una reducción de costos
y de personal, así como una potencialización de los talentos humanos.
En ella interviene el contrato como documento de carácter legal que recoge
el alcance y características del servicio de outsourcing, y puede abarcar
ámbitos como el ambiente estratégico, ambiente organizacional, ambiente
económico, ambiente social, ambiente político y ambiente judicial.
Las Ventajas de esta técnica implican el desarrollo económico del sector
productivo, la especialización por tareas en función de los servicios prestados,
establecer controles de calidad y sistemas de evaluación, disminución de los
costos, revalorización del talento humano. Entre las desventajas se encuentran
la pérdida de habilidades críticas para el cumplimiento del objetivo o
desarrollo de habilidades incorrectas, pérdida del control sobre la calidad del
servicio prestado, aplicación de terceros no fundamentados dentro de la
empresa.
3. Técnicas de Benchmarking.
El Benchmarking, conocido como estudio de desempeño comparativo, es un
proceso continuo de medir y comparar una organización con las organizaciones
líderes, sean competencia o no, en cualquier lugar del mundo, con el fin de
obtener información que les ayude a ejecutar acciones para mejorar su
desempeño. Siendo un proceso de mejora continua, relacionado a procesos y
prácticas y no sólo a productos, cuyo objetivo es obtener mejoras de desempeño
de forma rápida. El cual sirve para impulsar a los directivos a mirar fuera de
sus organizaciones, a sus competidores o a otras compañías que sean las mejores
en su clase para utilizar el saber colectivo de éstas y así fortalecer su
propia organización.
En dicho proceso intervienen ocho pasos aplicados en la organización:
*Determinar en qué actividades se debe hacer Benchmarking.
*Determinar los factores clave a medir.
*Identificar a las compañías con prácticas más avanzadas.
*Medir la actuación de las compañías con prácticas más avanzadas.
*Medir la propia actuación.
*Desarrollar el plan para igualar y superar o mejorar el modelo.
*Obtener el compromiso por parte de la dirección y los empleados.
*Poner en práctica el plan y supervisar resultados.
En el Benchmarking se debe identificar las personas ideales que pueden
servir para establecer los primeros contactos de colaboración, y establecer los
límites de que información se puede o no divulgar, ya que pueden influir
diversos factores de riesgo como no elegir de forma adecuada el mejor
competidor, documentar e informar de forma excesiva, poco apoyo por parte de la
Dirección, no entenderlo como un proceso sin fin, recursos inadecuados, falta
de voluntad y compromiso, personal inadecuado, objetivos demasiado amplios o
mal enfocados, falta de sistemas de control, entre otros.
4. Técnicas de Coaching.
El Coaching permite a las organizaciones maximizar la capacidad del
personal y a los empleados trabajar con su máximo potencial. Donde la clave en
el desarrollo de las responsabilidades y traer beneficios a largo plazo.
Entre los beneficios se encuentran:
1. Estar preparado para las sesiones de coaching, teniendo claro lo que se
quiere obtener con las sesiones y lo que quiere ganar cada miembro del
personal.
2. Decidir y utilizar técnicas de interrogatorio y escucha para sacar todo
el potencial del individuo.
3. Poseer la capacidad de escuchar.
4. El Coach está para aclarar.
5. Utiliza las preguntas correctas para avanzar, dando la oportunidad de
preguntar y plantearse hacer las preguntas adecuadas.
6. Permitir que las personas descubran las respuestas por sí mismos.
7. Confidencialidad en las discusiones mucho más francas.
5. Técnicas de Negociación y manejo de conflictos.
Los conflictos es aquello donde un individuo, de los dos involucrados, hace
un uso agresivo de sus recursos para tratar de doblegar a la contraparte. Sin
embargo, en el entorno empresarial se numeran métodos que promueven la
negociación ante estas situaciones, a través de los diversos tipos de
negociación, los cuales varían según las circunstancias, pues cada conflicto
tiene unas motivaciones y características distintas; y la capacidad de acuerdo
de las partes y la evolución de la situación, serán los elementos que
determinen el método para la resolución del problema en los mejores términos.
Entre ellos se pueden detallar:
-El modelo win win, también conocido como ganar ganar, donde sea cual sea
el resultado no existe perdedor, teniendo el lema “Todos ganamos “. Busca de
una tercera vía en la que las partes focalicen sus intereses comunes y sus
afinidades, desarrollando un grado de empatía, solidaridad y cooperativismo,
incentivando la creatividad y la proactividad. Sin embargo, no siempre será
fácil llegar a un punto de encuentro, ya que sus protagonistas no siempre
cuentan con la disposición de conciliación; y, los acuerdos no siempre
son del tipo 50/50.
-La negociación multifase (paso a paso), denominada "transacción
multifase", caracterizada por la división de la operación en diversas
etapas, avanzando cada vez más hacia el objetivo trazado desde el inicio. Se
fundamenta en la continuidad, donde en las últimas fases se incorpora el nivel
de confianza hacia la otra parte, el cual va en aumento desde el primer
encuentro. Sin embargo, este método lleva un esfuerzo adicional en la atención
de los acuerdos y el incumplimiento de alguno de ellos puede llevar a paralizar
o romper definitivamente la negociación.
6. El aprendizaje en las Organizaciones. Concepciones Generales. Su
vinculación a la Gestión del Conocimiento y al desarrollo organizacional.
El aprendizaje en las organizaciones y la gestión del conocimiento,
dependen del pensamiento y la interacción de los integrantes. Donde el
crecimiento y desarrollo de una economía basada en el conocimiento se ha
convertido en objetivo de políticas económicas de los países avanzados, imponiendo
el tema de la medición y las comparaciones para evaluar el impacto en la
eficiencia y la productividad. Obligándolo a una revisión y creación de nuevas
concepciones propias, a nivel macro y micro.
Actualmente, el medio empresarial se ha enfocado en temas como la Gestión
del Conocimiento (GC), Organizaciones inteligentes, Aprendizaje Organizacional
(AO) y Organizaciones en Aprendizaje, así como del Capital Humano, intelectual
o la Gestión de Innovación. Sin embargo, hay situaciones que radican en la
distancia existente entre los planteamientos teóricos-conceptuales y las
prácticas, las buenas y las mejores prácticas, que no llevan a profundizar
demasiado y necesario para hacer los cambios profundos y duraderos. Trayendo
como consecuencia a que tampoco se hable de Organizaciones en Aprendizaje y
Gestión del conocimiento, porque se trata de un mejoramiento primario.
La utilización e instrumentación del conocimiento como recurso productivo,
al mismo nivel de los factores tradicionales, entiéndase Trabajo-Capital,
“tiene profundas implicaciones para los factores de producción, la organización
de la producción y sus efectos sobre el empleo y las calificaciones requeridas”
(OCDE, 1998).
El planteamiento a nivel empresarial
En este entorno se reconoce la necesidad de que las personas, o las
empresas, inviertan en el talento que poseen, o en el desarrollo de las
capacidades y habilidades, que conlleven a las propuestas de cambio. Entiéndase
de igual modo a nivel individual, revalorizando la información, comunicación,
aprendizaje, aporte de las personas, y la coordinación de los procesos en los
diversos enfoques organizacionales.
Surgiendo y desarrollando el concepto de Gestión del Conocimiento con la
necesidad de mayor participación de los trabajadores, mayor cooperación
Capital-Trabajo, y los conceptos de “identificación” , “pertenencia” y de
“involucramiento”. Tratándose el concepto de empresa con mayor profundidad como
"organización". Donde al querer profundizar y modelar los sistemas
sociales complejos y la organización relacional no se presentan pocos problemas
prácticos y metodológicos.
La Gestión del conocimiento tiene implícito a la persona, como portador del
conocimiento-objeto, pero hablando de un modelo de gestión, se "puede
definir como la creación de un activo intangible y debe desarrollarse como
proceso integrador en que convergen la gestión de información, la tecnología y
los recursos humanos que implica el perfeccionamiento de los procesos y el uso
intensivo de tecnologías" (Soto y Barrios,2006). Este tiene un enfoque
gerencial, el cual se orienta a crear una cultura de la organización para
aprender como modo de solución a cada oportunidad y problema.
